La consciencia de la calidad En los preludios de la era de la calidad, la obsesión de cualquier organización fue la de reducir los errores intrínsecos a cualquier actividad, sistematizando en todo lo posible aquello que hasta entonces se consideraba aleatorio. Las técnicas de gestión se enfocaron a la prevención, la detección, y la corrección de todos los agentes culpables de un mal resultado. Infinidad de consultoras asesoraron durante años a las empresas en las mejores prácticas, creando documentación específica basándose en las normas internacionales, dedicando ingentes presupuestos a lo que era algo generalizado, con el propósito de no perder prestigio en el mercado. Sin duda, el salto cualitativo fue en ese momento enorme.Años más tarde, aquellos esfuerzos resultaron ser insuficientes desde un punto de vista competitivo. Cierto es que los errores de la no calidad disminuyeron, pero el coste de la calidad aumentó drásticamente. Crear procedimientos, relegando su ejecución a las personas o a sistemas informáticos departamentales demostró ser caro, incómodo y sobre todo poco eficiente en la relación resultado-coste. Las empresas buscan la calidad como algo obvio para sus productos o servicios, pero a su vez requieren incrementar sus ventas, y en paralelo operar con la máxima rapidez y al menor coste, controlando la calidad de su cadena de valor. No menos importante es el control y la mejora de todos los procesos de soporte, sobre todo aquellos que impactan en la tesorería. Las tecnologías Del entendimiento de la necesidad de automatizar las organizaciones orientándolas a negocio, surgen herramientas como las suites BPM (Business Process Management), basadas en el paradigma de su mismo nombre. Éstas registran cualquier operación, documento, decisión que influya en el negocio. La gestión basada en correos electrónicos, documentos descontrolados, papel, conversaciones, generan ineficiencias, que finalmente se traducen en pérdidas económicas. Aseguran que todos aquellos procesos que fluyen en una organización sean conducidos mediante un sistema informático que no deje ningún detalle al azar, ni a la memoria, ni a la coordinación interpersonal. Suministran la información necesaria a cada integrante de la organización; indicadores en tiempo real para la toma de decisiones, avisos a cada rol de las tareas a realizar, ofreciendo la información necesaria en cada momento, etc… Hasta su irrupción en el mercado existía software especializado para cada área, pero ninguno que ejecutara los procesos que hacen a una organización diferente de su competidor. Dicho de otro modo, CRM’s y ERP’s son de ámbito general sea cual sea el negocio, sea cual sea la diferenciación entre compañías competidoras. Es clave crear y modificar una aplicación que se adapte a la forma de trabajar que se requiere en cada caso. Precisamente en los procesos de más alto valor es donde una compañía determina su política y demuestra su personalidad. La BPMS puede sustituir a los sistemas actuales, y puede simplemente integrarse con ellos y orquestar la operativa, siendo el hilo conductor de toda la actividad. Una metodología acertada La asunción de que una inversión en BPM o cualquiera de sus tecnologías hermanas, tales como BAM, BI, ECM, Portal, etc., implica un beneficio directo es completamente errónea. Tan importante es contar con las mejores infraestructuras tecnológicas como saber utilizarlas claramente en pro de la consecución de unos objetivos. La implantación de procesos de negocio automatizados, incluyendo business intelligence, business rules, business activity monitoring, etc., debe planificarse como un todo, teniendo en cuenta en este total a las personas individualmente y como colectivo. De nada servirá evolucionar infraestructuras si la organización no madura en consonancia. Las mediciones realizadas en los procesos no deben ser exclusivamente de negocio, sino que deben aportar estadísticos científicos tan usuales en entornos productivos y tan útiles a la hora de predecir problemas, medir capacidades y sobre todo, decidir el gasto para cada necesidad. En otras palabras, hay que asegurar la satisfacción de todos los niveles de servicio sin dedicar menos inversión de la necesaria, pero también y más importante y difícil de medir, no dedicar esfuerzos sobrantes donde serían necesarios en otros ámbitos de la organización. Estas características se dan en los entornos productivos desde hace años, y sus niveles de control y visibilidad son enormes. Se predicen los potenciales errores antes de que aparezcan, se calculan fácilmente los costes dada la parametrización de cada una de las operaciones que intervienen. No hay motivo para pensar que ese mismo nivel de control deba ser exclusivo en tales áreas, relegando al resto de una organización a un sistema de gestión antiguo y basado en el esfuerzo de las personas, mediante controllers, reuniones, etc., o de sistemas informáticos mal implementados.

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